Går brandlarmet på arbetsplatsen – reagera direkt och identifiera vilka grundläggande behov som behöver åtgärdas

Om man har en gnagande känsla av att må dåligt på arbetet måste man ta det på allvar.

”Det är som att brandlarmet går. Man måste reagera direkt”, säger Riitta Viitala.

Om folk hela tiden sägs upp på arbetsplatsen och medarbetarna byts ut, tar det musten ur alla. Det är också bra att fundera över varför man vill vara på arbetet och varför inte.

Viitala rekommenderar att ta hjälp av ett kraftfullt redskap, Decis och Ryans motivationsteori, där de grundläggande behoven är uppräknade, men den här gången talar vi inte om lönen.

Viitala, professor i ledarskap, talar lugnt men rakt på sak. Man hör på hennes rikliga sätt att tala att hon är van vid att föreläsa. Hon har stiftat bekantskap med de privata servicebranscherna under de 20 år som hon har bedrivit forskningsarbete inom personalledning och utbildat blivande chefer och andra inflytelserika personer i arbetslivet på Vasa universitet.

Vilka är då de tre faktorerna som måste vara på plats på arbetet?

1. Behovet av autonomi

Vuxna människor har enligt Riitta Viitala ett starkt inneboende behov av autonomi. Vi vill påverka vårt arbete.
Enligt henne ska chefen se till att lyssna på den anställda, oavsett om det handlar om arbetsredskap, utrustning eller arbetsprocesser. Man kan exempelvis rösta om arbetsskor och -kläder. Och sommarsemestrarna bör organiseras på ett sätt som gör att autonomin respekteras.

”Arbetstagarens självbestämmanderätt kränks om hen får dåliga semesterdatum år efter år, samtidigt som en mer högljudd kollega får bra datum.” Lösningen är då ett rullande semestersystem. Införandet av ett sådant bör även de anställda våga framföra.

När man ökar arbetstagarens självbestämmanderätt på arbetsplatsen ska man enligt Viitala alltid koppla det till jämlikhet och rättvisa
”Att jag får bestämma mer, men inte de andra är ingen lösning .”

Att värna om autonomin är enligt Viitala viktigt även av den anledningen att arbetslivet går i en riktning som innebär att de anställdas påverkansmöjligheter minskar. I digitaliseringen styrs arbetet via datorsystem. På enorma företagskedjor fattas besluten långt från den egna arbetsplatsen.

”Och inom servicebranscherna avgörs rytmen i arbetet av kundströmmarna", konstaterar Viitala. Hon rekommenderar också att den som arbetar i kassan kan ägna en del av sitt arbetsskift till att exempelvis ställa varor på hyllorna, för att få möjligheten att göra något i sin egen takt.

Enligt Viitala är ledarskap i form av coaching en stor ledarskapstrend just nu, och den går inte ihop med en sådan autonomidödare som befallningar. Hon säger att man kan testa sin chefskraft, till exempel hemma:

"Befallningar fungerar dåligt på barn och de fungerar inte ens till fullo på hundar."

2. Erfarenhet av kompetens

”Det är ett rörande grundläggande behov!” säger Viitala och blir rörd i en sekund.
”Ända sedan vi är små barn vill vi känna oss kompetenta: jag kan själv.”

Om en anställd inte får tillräcklig vägledning i exempelvis användningen av det nya kassasystemet blir hen förvirrad och orolig – och snart går arbetslivets brandlarm. Kompetensbristen bör också åtgärdas omedelbart, enligt ledarskap genom coaching.

Chefen kan göra mycket för att identifiera arbetstagarens vilja att utvecklas, men även genom att ge beröm för framgångar.

”Om chefen märker att något har gått väldigt bra bör hen öppna munnen och säga det”, Viitala frankt. Hon tillägger överraskande att ett personligt tack alltid bör framföras på tu man hand och inte när kollegerna hör.

"Annars går någon och tänker för sig själv att jag var ju minsann också delaktig", säger hon.

Om "brandalarmet går på arbetsplatsen" enligt professor Riitta Viitala, bör man göra något åt saken. Bild: Johannes Tervo

3. Tillhörighet

Och det här tredje grundläggande behovet kan man inte kompromissa med. Viitala klappar takten med händerna och säger:
”Vi har ett behov av att bli sedda och accepterade i gruppen av människor på arbetsplatsen. Om vi inte blir det mår vi dåligt,” säger Viitala med eftertryck.

Hon beskriver också det komplicerade med sociala situationer. Ibland startas den negativa spiralen med att personen själv är avogt inställd.
”Det är chefens uppgift att ta reda på bakgrunden till situationen som uppstått.”

Ledningen på mellannivå har minskats ner inom servicebranscherna. Enligt Viitala är faran med det att en chef får för många under sig, vilket även gör det svårare att upprätthålla stämningen. Det maximala antalet man ska vara chef över är 20.

”Då känner man fortfarande människorna, deras sätt och hur de presterar. Och man kan stödja arbetstagaren att göra sitt bästa, vilket är chefens viktigaste uppgift. Och då hinner chefen informera medarbetarna om vad man har för mål i arbetsgemenskapen, hur man uppnår kvalitet och vad man inte gör där. ”

Hatten av för chefer inom servicebranscherna

”Jag lyfter på hatten för chefer inom servicebranscherna”, säger Riitta Viitala och fortsätter:
"De väljs oftast ut bland de anställda utan att de får någon särskild utbildning i ledarskap." Det bör de få.

Ledarskapsprofessorn förstår precis hur de hårt arbetande inom servicebranscherna har det. Servicebranscherna är en stor bransch att den enligt henne inte ens går att förbigå när man gör undersökningar om arbetslivet. Men låt oss återgå till ämnet, det vill säga de grundläggande behoven inom arbetslivet:

Enligt Viitala är ett effektivt sätt att alienera den anställda att fatta alla beslut ovanför hens huvud utan att hen tillfrågas om något, att tilldela hen arbetsuppgifter som inte motsvarar hens kompetens, att stämningen på arbetsplatsen är giftig och att hen isoleras och får utföra sitt jobb ensam utan att få någon uppskattning.

”Alla dessa sätt att ta kål på arbetstillfredsställelsen är antiteser till Decis och Ryans teori.”